top of page

Fallbeispiele

Durchlaufzeitreduzierung

Branche

Elektronik

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

6 Monate

23 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Lieferversprechen einhalten

  • Liefertermine einhalten

  • Kosteneinsparung

Ergebnis

  • Reduzierung der Durchlaufzeit des Produkts von 116 auf 2 Tage

  • Liefertreue bei 100%

Ausgangssituation (skizziert)

  • Produkt: Fertigteil Stromklemme

  • Gefertigt in fünf Arbeitsschritten

  • Zeitdauer von Anfang der Produktion bis Auslieferung an Kunden: 116 Tage

  • Tatsächliche Produktionszeit (Wertschöpfungszeit): 174 Sekunden​

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Anschaffung neuer und schnellerer Maschine, um die Produktionszeit (174 Sekunden) weiter zu reduzieren.

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Eliminierung/Reduzierung der Verschwendung im Prozessablauf

  • Keine neue Maschine anschaffen

  • Gesamtdurchlaufzeit minimieren

Vorgehen

  • Verfolgen der Produktion in Einzelschritten

  • Aufnehmen der Tätigkeiten und Zeitdauer

  • Erstellen einer Wertstromanalyse IST (WSA)

  • Ermitteln der Verschwendungspotenziale, u.a. anhand der Wertstromanalyse

  • Erstellen des Wertstromdesigns SOLL (WSD)

  • Erstellen eines Maßnahmenplans

  • Umsetzen der Maßnahmen

  • Wirkung der Maßnahmen überprüfen

  • Dokumentieren neuer Prozessablauf und Festlegen von Standards

  • Echtbetrieb 

Ergebnis

  • Zeitdauer von Bestelleingang bis Auslieferung an Kunden: 2 Tage

  • Lieferversprechen werden eingehalten

  • Erschließung neuer Kunden aufgrund schneller und zuverlässiger Lieferung im Vergleich zu Mitbewerbern

SMED - Rüstzeitoptimierung

Branche

  • Maschinenbau

Unternehmen (Konzern/KMU)

  • KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

  • 1 Monat

  • 3 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Schnelleres Rüsten

  • Steigerung der Flexibilität

Ergebnis

  • Minimierung der Rüstzeit
    (totaler Stillstand der Maschine)
    um 70% (von 240 auf 72 Minuten)

Ausgangssituation (skizziert)

  • Maschine schneidet, schleift und fräst Einzelteile aus Metallstange

  • Hohe Losgrößen, um möglichst wenig zu rüsten → Auslastungsgedanke im Fokus des Unternehmens

  • Maschine wird während des Rüstvorgangs komplett abgestellt

  • Maschine wird von einer Person umgerüstet

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Keine

  • Hohe Losgrößen mit der Folge hoher Zwischenbestände werden als optimal angesehen

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • SMED Workshop

  • Minimierung der Rüstzeit um 50%

Vorgehen

  • Aufnehmen des detaillierten Rüstvorgangs inkl. Zeitaufnahme der Einzelschritte.

  • (Grafisches) Darstellen der IST-Situation (Säulendiagramm).

  • Unterteilen in Maschinenstillstand (internes Rüsten) und Aktivitäten bei möglichem Weiterbetrieb der Maschine (externes Rüsten).

  • Rüstzeitoptimierung nach EKUV-Analyse (Eliminieren-Kombinieren-Umstellen-Vereinfachen).

  • Einbeziehen der Maschinenbediener als Experten.

  • Erstellen eines Maßnahmenplans.

  • Umsetzen des Maßnahmenplans.

  • Testbetrieb

  • Echtbetrieb

Ergebnis

  • Viele Arbeiten sind im externen Rüsten möglich
    → Rüstzeitoptimierung um 55%

  • Weitere umgesetzte Optimierungen:
    Zwei Maschinenbediener rüsten parallel
    Weitere Arbeiten im externen Rüsten möglich
    → Rüstzeitminimierung um 70%

WSA / WSD

Branche

Zulieferer Luftfahrtindustrie

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

1 Monat

5 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Transparenz über Organisationsablauf

  • Wissenstransfer

  • Identifizierung von Engpässen

Ergebnis

  • Transfer des Gelernten direkt vor Ort

  • Aufbau einer Vision

  • Implementierung einer SOLL-Lösung mit drei Stufen

  • Reduzierung von Verschwendung und der Bestände zwischen den Prozessen

  • Reduzierung der Durchlaufzeit

Ausgangssituation (skizziert)

  • Die Prozesse vom Lieferanten bis zum Endkunden sind nicht transparent

  • Zu viele Schnittstellen im Prozess, daher sehr viele Bestände zwischen den Prozessen

  • Keine klar definierten Veranwortlichkeiten, keine stabile Produktion und eine sehr gestreute Kommunikation von "oben nach unten"

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Einsetzen eines Projektleiters, der die Lücken der Kommunikation als Matrix-Schnittstelle schließen soll

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Wertstromanalyse und Wertstromdesign

  • Roadmap / Zielauflösung

  • Umsetzung

Vorgehen

  • Durchführen von Wertstromanalysen

  • Identifizieren der Verschwendungen und Engpässen

  • Definieren von Handlungsfeldern und deren Lösungsansätze inklusive diverser WSD-Skizzen

  • Zeichnen des finalen Wertstromdesigns

  • Erarbeiten der Zielauflösung über eine Road-Map inklusive aller Verantwortlichen 

Ergebnis

  • Steigerung der Transparenz in den einzelnen Fachbereichen und Verständnis für die Prozessabläufe und Durchlaufzeiten

  • Dank der Wertstromanalyse wurde klar, warum die Durchlaufzeiten im Schnitt sehr hoch waren: Es lag hauptsächlich an einzelnen Verantwortlichen, die bis zur Freigabe des nächsten Produktionsschritts diverse Rückbestätigung benötigten. Getreu dem Motto: "Wer ist eigentlich ab jetzt dafür verantwortlich? So lange sich niemand meldet, veranlasse ich nichts!"

  • Klare Regelung der Zuständigkeiten und des Verantwortungsbereichs, so dass die durchschnittliche Durchlaufzeit von 21 Tagen auf 5 Tage reduziert wurde

Lean Transformation

Branche

Herstellung von Geräten der Sicherheitstechnik

Unternehmen (Konzern/KMU)

Konzern

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

3,5 Jahre

589 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Konsequente und durchgängige Umsetzung der Lean Philosophie

  • Einsatz aller notwendigen Lean Tools in allen Werstromfamilien

Ergebnis

  • Das Unternehmen wurde befähigt durch die Begleitung etlicher Projekte, Workshops und Schulungen die Lean Transformation selbst weiter zu entwickeln

  • Eine eigene Lean Abteilung und eine Lean Community stützen die durchgehende Akzeptanz und Umsetzung

Ausgangssituation (skizziert)

  • Das Unternehmen hat in der Vergangenheit bereits mehrere Methoden und Tools aus dem Bereich Lean angewandt.

  • Die Umsetzung war nicht durchgehend und konsequent

  • Der Fertigung folgt nicht den Lean Prinzipien Takt, Fluss, Pull

  • Vorbehalte seitens einiger Mitarbeiter erschwerten die Umsetzung

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Nach der Erkenntnis, dass eine ganzheitliche Lean Transformation nicht durch eigene Kraft erreicht werden konnten wurde eine langfristige Partnerschaft mit einer Lean Beratung angestrebt

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Alle Produktionsmitarbeiter und Wertstrompartner sollten in allen Fragestellungen bzgl. Lean begleitet werden

  • Weiter war geplant eine große Bandbreite an Mitarbeitern zu schulen (Grundlagen & Simulation)

  • Vorgehen Projekt für Projekt und dabei Ausbildung der internen Trainer

Vorgehen

  • Entwicklung einer Roadmap

  • je Arbeitsmodul: Wertstromanalyse, -design, Umsetzung, Stabilisierung

  • Arbeitsweise: interaktive Workshops

  • Flächendeckende Schulung (Grundlagen & Simulation, End-to-End)

  • Zielbildentwicklung

Ergebnis

  • Insgesamt wurde ein Klima geschaffen in dem es möglich ist Wertströme inkl. aller Beteiligten End-to-End zu denken

  • Vielfältige Projekte und Elemente wurden umgesetzt (z.B. Geh-Fließ-Steh-Linien, Taktung & Flexibilisierung, Direktbelieferung, int. Pull-Systeme)

  • In der Produktion wurden enorme Flächenpotentiale frei

  • Parallel wurde durch den Kunden die Organisation nach "Wertstromfamilien" umgesetzt und eine Lean-Stabsabteilung etabliert. Zusammen mit der Change Abteilung ist eine Lean Community entstanden, die einen gegenseitigen interdisziplinären Austausch der Wertstrompartner unterstützt

5S

Branche

Dienstleistung / Autohaus

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

1 Woche

1 Tag

Ziel(e) des Unternehmens

  • Kundenannahmebereich visuell optimieren

  • Suchzeiten minimieren

  • Durchlaufzeit der Kundenbetreuun reduzieren

  • Warteschlangen vermeiden

Ergebnis

  • Reduzierung der Kundengesprächsdauer im Durchschnitt auf unter 2 Minuten

  • Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Ausgangssituation (skizziert)

  • Werkstatt / Reparaturannahme

  • Kunden geben Fahrzeugschlüssel ab
    → Überprüfung des Termins und Eintrag in den manuellen Kalender
    → Abklärung Kundenwunsch
    → Abholung repariertes Fahrzeug

  • Zeitdauer: durchschnittlich pro Kunde mehr als 5 Minuten

  • Empfangstresen liegt voll mit Dokumenten, Papieren, Essen, Getränken etc.

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Anschaffung eines größeren Tresens

  • Ggf. Aufstockung des Empfangspersonals um eine weitere Teilzeitkraft

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Planung und Durchführung einer 5S-Aktion

  • Empfangstresen ausschließlich für Kundenanliegen vorsehen

  • Implementierung eines elektronischen Kalenders mit Zugriff durch alle Mitarbeiter

Vorgehen

  • 5S-Aktion planen und Mitarbeiter über Vorgehen detailliert informieren

  • Ziele definieren und erläutern

  • Aussortieren von unnötigen, alten und überflüssigen Dokumenten

  • Anordnen der notwendigen Unterlagen nach akzeptiertem Ablagesystem; kurze Zugriffszeiten ermöglichen

  • Der Arbeitsplatz wird während und nach der Arbeitszeit stets sauber gehalten.

  • Mustersituation wird bildlich festgehalten und an geeigneter Stelle ausgehängt → jederzeit Überprüfung und Abgleich möglich (Standardisierung)

  • Führungskraft überwacht täglich die Einhaltung des neuen Standards

Ergebnis

  • Kundengespräche und -abwicklung dauern im Schnitt unter 2 Minuten

  • Steigerung der Kundenzufriedenheit auf nahezu 100% laut Kundenbefragung

  • Langfristig Steigerung der Neukundenzahlen (plus 12%) sowie entsprechende Umsatzsteigerung

Austaktung

Branche

Stahlbau / Schwermaschinenbau

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

12 Monate

50 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Einführung einer getakteten Produktion

  • Reduzierung der Umalufbestände

Ergebnis

  • Kenntnis des Kundentakts

  • Die Produktion wird entsprechend des Takts durchgeführt

  • Stark reduzierter Umlaufbestand
    (1 Stück)

Ausgangssituation (skizziert)

  • Produkt: Stahlbaukomponenten mit sehr unterschiedlichem Arbeitsinhalt

  • Produktion nach dem Push-Prinzip

  • Bauteile sind große, lange und schwere Teile und nur mit Kranen und entsprechend schwer händelbar.

  • Keine Austaktung der Anlagen

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Flussgerechtes Layout inklusive dafür notwendiger Investitionen

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Clusterung der Werkstücke

  • Einrichtung von weiteren getrennten Linien zur Schaffung von "Überholmöglichkeiten", wohlbewusst, dass es hier zu Leerständen kommt

Vorgehen

  • Einrichten einer verlässlichen Kommunikationsebene mit den Bereichen Vertrieb und Steuerung

  • Führung der Kommunikation durch SYNCRO EXPERTS

  • Einführen eines Punktesystems, um zwischen den verschiedenen Bauteilen eine Gewichtung hinsichtlich der unterschiedlichen Anforderungen an Produktionsressourcen zu schaffen

  • Sinnvolle Trennung zur Reduzierung der Spreizung

  • Glättung und Nivellierung bei der Einplanung

Ergebnis

  • Erheblich kürzere Durchlaufzeiten für arbeitsintensive und weniger anspruchsvolle Werkstücke

  • Werkstücke mit geringem Arbeitsinhalt überholen auf separaten Montagelinien solche mit hohem Inhalt

  • Es kommt nicht mehr zur Blockade durch einzelne auffällige Werkstücke.

  • Eine geglättete und nivellierte Auftragseinsteuerung unterstützt einen gleichmäßigen Ressourcenbedarf

PDCA

Branche

Produktion von Großhebeanlagen

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

7 Monate

22 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Optimierung interner Abläufe im kaufmännischen Bereich

  • Auftragsannahme - Einkauf - Arbeitsvorbereitung

Ergebnis

  • Reduzierung der Fehler und Nacharbeit

  • Erhöhung der Lieferperformance von 50% auf 97%

Ausgangssituation (skizziert)

  • Stark ausgeprägtes Abteilungsdenken

  • Jeder Bereich betrachtet isoliert nur sich und optimiert ausschließlich die internen Abläufe (Werkstättenprinzip).

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Abteilungsübergreifende Besprechungen mit dem Ziel, dass die Bereiche allein aufgrund der Kommunikation besser miteinander arbeiten

  • Keine festen Termine, Besprechungen werden nach Bedarf einberufen

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Aufbauend auf den grundsätzlich richtigen Maßnahmen des Unternehmens, wird methodisch das Vernetzen der Abteilungen durch Anwendung der PDCA-Logik (auch Deming-Kreis genannt) umgesetzt

Vorgehen

  • Interdisziplinäres Schulen von Multiplikatoren der jeweiligen Abteilungen in der systematischen Problemlösung nach PDCA-Logik/Deming-Kreis-Methode

  • Einführen von Fehlersammelprotokollen (Plan)

  • Filtern nach definierten Kriterien und nach Pareto-Prinzip, um die TOP-Probleme zu identifizieren (Plan)

  • Aufbauen von Ursache-Wirkungs-Diagrammen (Ishikawa), um die wirklichen Gründe für die Probleme zu erfassen (Plan)

  • Erarbeiten eines über alle Bereiche hinweg vernetzten Maßnahmenplans, welcher stringent abgearbeitet wird (Do)

  • Fest terminierte, wöchentliche interne Besprechungen der Multiplikatoren (Do)

  • Externe Begleitung der Projektverantwortlichen durch SYNCRO EXPERTS

  • Überprüfen der Wirksamkeit der Maßnahmen, gegebenenfalls Nachjustierung (Check)

  • Dokumentation neuer Prozessabläufe (Act)

Ergebnis

  • Lieferperformance durchschnittlich bei 97%

  • Reduzierung auftretender Probleme und Nacharbeiten um 80% (gemessen an Fehlersammelprotokollen)

  • Interaktion zwischen den Abteilungen wird gelebt

  • Das Verständnis für die jeweiligen anderen Bereiche ist gestiegen und entwickelt sich weiter

  • Deutliche Verbesserung des Betriebsklimas

Kanban

Branche

Schwermetall Industrie

Unternehmen (Konzern/KMU)

KMU

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

2 Monate

42 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Reduzierung der Fehlteile

  • Steigerung der Produktion

  • Reduzierung der eingesetzten Ressourcen

  • Steigerung der Flexibilität

Ergebnis

  • Die Produktion erhält nur noch die Materialmengen, die auch tatsächlich verbraucht werden

  • Reduzierung der Umlaufbestände

  • Reduzierung der Rüstzeiten

  • Erhöhung der Verantwortung der Mitarbeiter durch die Integration von Kanban Tafeln

  • Transparenter Materialfluss

Ausgangssituation (skizziert)

  • Keine Transparenz zwischen den Bereichen

  • Die Lieferperformance (Einhaltung des zugesagten Liefertermins) ist schlecht

  • Die Qualität der Produkte wird zunehmend schlechter

  • Wegen der Hektik in der Produktion kommt es vermehrt zu Nacharbeit und Ausschuss

  • Hoher Bestand zwischen den Prozess-Schritten

  • Keine Austaktung der Anlagen

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Beschaffung weiterer Anlagen und Maschinen, um der geforderten Flexibilität und der Bedarfe gerecht zu werden

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Zunächst wird eine Mikro-WSA (Wertstromanalyse) aufgenommen, die als Basis für sich daraus ergebende optimierte Makro-WSDs (Wertstromdesign) dient

  • Hierbei wird deutlich, wo welche Kommunikation mit welchen Rollen erforderlich ist und welche Prozesse zeitnah geändert werden müssen

  • Es wird eine Grundlagenschulung für die Beteiligten zum Thema KANBAN durchgeführt

  • Anschließend wird eine ABC-XYZ Analyse durchgeführt, um die für die KANBAN-Steuerung geeigneten Bauteile zu identifizieren

  • Letztendlich wird die KANBAN-Berechnung durchgeführt und ein KANBAN-System etabliert

  • Die hierfür notwendigen Standards werden erstellt und geschult.

Vorgehen

  • Durchführen von Wertstromanalysen

  • Identifizieren von Verschwendungen und Engpässen

  • Definieren der Handlungsfelder und deren Lösungsansätze inkl. diverser WSD-Skizzen

  • Festlegen des Wertstromdesigns

  • Erarbeiten der Zielauflösung über eine Road-Map und Festlegen aller Verantwortlichen

  • Durchführen einer ABC-XYZ-Analyse

  • Berechnung aller KANBAN-fähigen Teile

  • Erstellen aller Leitfäden und der dazugehörigen Standards

  • Schulen und Coachen der Verantwortlichen

Ergebnis

  • Bestandsreduzierung um 33%

  • Rüstzeitreduzierung um 60% durch parallel durchgeführte Rüstworkshops

  • Motivierte Mitarbeiter durch mehr Eigenverantwortung

  • Eskalationsplan und Belegungs-/Kapazitätsplan für die Fertigungssteuerung

  • Integration eines KANBAN-Managers (vormals Disponent)

  • Flexibilisierung der Anlagen durch klare Transparenz der Aufträge über Produktions-KANBAN und Transport-KANBAN

TPM

Branche

Automotive

Unternehmen (Konzern/KMU)

Konzern

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

10 Monate

220 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • OEE Steigerung um 10%

  • Wissentransfer von der Theorie in die Umsetzung

  • Aufbau Berichtswesen von Bottom Up zu Top Dow

Ergebnis

  • Durchschnittliche OEE Steigerung um 14%

  • Mehr als 22 Anlagen optimiert

  • Schulung von mehr als 200 Mitarbeitern

  • 134 Coachings durchgeführt

  • Ausbildung von 3 TPM Trainern

  • TPM Berichtswesen "von innen nach außen" etabliert

Ausgangssituation (skizziert)

  • Das Unternehmen hatte bereits zwei Anläufe hinsichtlich der Einführung der Methode TPM durchgeführt

  • Diese Versuche wurden nicht nachgehalten, darüber hinaus wurden wesentliche TPM-Inhalte falsch implementiert

  • Die Mitarbeiter sind teilweise schon "verbrannt" für das Thema TPM

  • Veränderungsprojekte haben allgemein einen sehr schlechten Ruf im Unternehmen, denn sie mündeten ausschließlich in der Reduzierung der Belegschaft

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Ausgewählte Mitarbeiter werden extern geschult und sollen im Anschluss Ihr Wissen intern weitergeben

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Einbindung der verantwortlichen Mitarbeiter in einem Workshop vor Ort

  • Durch das Arbeiten im Workshop ist es möglich, diverse Abteilungen zusammen zu schulen (z.B. Instandhaltung mit allen Ebenen und Produktionsmitarbeiter)

  • Die Mitarbeiter setzen das erlernte theoretische Wissen direkt in IHRE Praxis um

  • Somit wird eine wesentlich höhere Akzeptanz für die Veränderung erreicht

Vorgehen

  • Potenzial-Analyse: In welchem Bereich (Kostenstelle) macht es am meisten Sinn zu starten?

  • Erstellen eines Projektplans inklusive aller Workshops, Coachings und Steuerkreise

  • Definieren von TPM-Standards und Aufbauen eines Berichtswesens von innen nach außen, also vom Shopfloor bis hin zum Werkleiter

  • Durchführen der Workshops → 5 Tage vor Ort

  • Implementieren aller 5 TPM-Säulen an Pilot-Anlagen

  • Übernehmen aller offenen Punkte am TPM-Board und in das neue Berichtswesen

  • Einführen eines TPM-Audits aus Gründen der Nachhaltigkeit

Ergebnis

  • Die Akzeptanz der Mitarbeiter in der Umsetzung der TPM-Aktivitäten ist nachhaltig vorhanden

  • Steigerung der OEE durch Einführung der neuen Instandhaltungsstrategie inklusive der Ersatzteile

  • Neues Berichtswesen etabliert

Line Back

Branche

Produktion von Motorrädern

Unternehmen (Konzern/KMU)

Konzern

Projektzeitraum, tatsächliche Projekttage

10 Monate

220 Tage

Ziel(e) des Unternehmens

  • Reduzierung der Fehlteile an der Fertigungslinie

  • Reduzierung der belegten Logistik Fläche an der Linie für die Integration weiterer Derivate

  • Reduzierung der eingesetzten Ressourcen

Ergebnis

  • Logistik Fläche am Band um 76% reduziert

  • Bandressourcen zusammengeführt

  • Integration von zwei zusätzlichen Derivaten am Band ohne zusätzlichen Ressourcen Einsatz

  • Erhöhung der Qualität im Bereich der Teilebereitstellung und somit auch in der Fehlteil Belieferung

  • Bauraumorientiertes Arbeiten am Band möglich

Ausgangssituation (skizziert)

  • Das Unternehmen hat diverse neue Produkte entwickelt und möchte diese in die bestehenden Fertigungslinien integrieren

  • Qualitätsstabilisierung am Band: Durch diverse Falschbelieferungen kommt es vor, dass die Mitarbeiter falsche Teile am Produkt montieren (unter anderem bedingt durch Konstruktionsänderungen, die nicht entsprechend kommuniziert wurden)

  • Der Materialbestand am Arbeitsplatz ist zu hoch. Der Mitarbeiter hat dadurch keine Möglichkeit, direkt im Bauraum zu arbeiten

  • Taktgrenzen schwimmen ineinander, die Mitarbeiter behindern sich gegenseitig

Geplante Maßnahmen des Unternehmens

  • Die Arbeitsvorbereitung soll durch Austaktungen der einzelnen Takte das Problem lösen

Geplante Maßnahmen SYNCRO

  • Durchführen einer WSA (Wertstromanalyse) und eines WSD (Wertstromdesigns), um die einzelnen Verschwendungen zu identifizieren und sichtbar zu machen

  • Anschließend wird vor Ort (an der Fertigungslinie) festgelegt, wie das Material idealerweise bereitgestellt werden soll, um einen verschwendungsarmen direkten Einbau zu gewährleisten.

  • Im nächsten Schritt geht es um den Wegfall der ersten Materialreihe an der Linie. Diese Aufgabe wird der Logistik übertragen, welche über ein Milk Run-System alle benötigten Materialien in der richtigen Anzahl und der richtigen Verpackung dort bereitstellt, wo sie benötigt werden

  • Zur Unterstützung der Logistik werden diverse kleine Vormontage-Bereiche eingerichtet und ein zentraler Supermarkt installiert

Vorgehen

  • Durchführen einer Wertstromanalyse

  • Identifizieren von Verschwendungen und Engpässen

  • Definieren der Handlungsfelder und entsprechender Lösungsansätze inklusive diverser WSD-Skizzen

  • Zeichnen des Wertstromdesigns

  • Erarbeiten der Zielauflösung über eine Road-Map und Festlegung aller Verantwortlichkeiten

  • Aufnehmen aller neuen Taktinhalte innerhalb der Taktgrenzen entsprechend dem Kundentakt

  • Integrieren einer neuen leistungsstarken Logistik nach dem Milk Run-Prinzip

  • Bereitstellungskonzept in Zusammenarbeit mit den Produktionsmitarbeitern entwickeln

Ergebnis

  • Alle Projektziele wurden erfüllt und das Unternehmen ist nun in der Lage, über eine Fertigungslinie die zusätzlichen Derivate zu produzieren

  • Keine Investitionen in eine neue Fertigungslinie nebst allen dazugehörigen Kosten

  • Alle Arbeitsplätze wurden bauraumorientiert gestaltet. Auf ergonomische Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter kann reagiert werden

  • Reduzierung der Durchlaufzeit an der Linie um 50% (von 4 Tagen auf 2 Tage)

bottom of page